نقش هیئت نظارت در مواقع بحرانی

علاوه بر ما مقاله عمومی در هیئت نظارت (از این پس "SB") ، ما همچنین می خواهیم بر نقش SB در زمان بحران تمرکز کنیم. در مواقع بحرانی ، حفظ تداوم شرکت بیش از هر زمان دیگری مهم است ، بنابراین باید ملاحظات مهمی در نظر گرفته شود. به ویژه با توجه به ذخایر شرکت و منافع مختلف سهامداران گرفتار. آیا نقش شدیدتر SB در این مورد توجیه یا حتی الزامی است؟ این امر به ویژه در شرایط فعلی با COVID-19 بسیار مهم است ، زیرا این بحران تأثیر عمده ای بر تداوم شرکت دارد و این هدفی است که هیئت مدیره و SB باید از آن اطمینان حاصل کنند. در این مقاله ، ما توضیح می دهیم که چگونه این کار در مواقع بحرانی مانند بحران تاج فعلی انجام می شود. این شامل شرایط بحرانی است که بر کل جامعه تأثیر می گذارد ، و همچنین زمانهای حساس برای خود شرکت (به عنوان مثال مشکلات مالی و تصاحب).

نقش هیئت نظارت در مواقع بحرانی

وظیفه قانونی هیئت نظارت

نقش SB برای BV و NV در بند 2 ماده 2 مشخص شده است: 140/250 DCC. در این بند آمده است: "نقش هیئت نظارت این است که نظارت سیاست های هیئت مدیره و امور عمومی شرکت و شرکت وابسته به آن. باید کمک کند هیئت مدیره با مشاوره. در انجام وظایف خود ، مدیران نظارت باید توسط منافع شرکت و شرکت وابسته به آن" به غیر از تمرکز عمومی مدیران نظارت (علاقه شرکت و شرکت وابسته به آن) ، این مقاله در مورد توجیه نظارت پیشرفته چیزی نمی گوید.

مشخصات بیشتر در مورد نقش افزایش یافته SB

در ادبیات و دادرسی قضایی ، شرایطی که در آن باید نظارت اعمال شود ، شرح داده شده است. وظیفه نظارت عمدتاً مربوط به: عملکرد هیئت مدیره ، استراتژی شرکت ، وضعیت مالی ، سیاست ریسک و انطباق با قانونگذاری علاوه بر این ، ادبیات برخی شرایط خاص را ارائه می دهد که ممکن است در مواقع بحرانی که چنین نظارت و مشاوره ای تشدید می شود ، رخ دهد ، برای مثال:

  • وضعیت مالی نامناسبی
  • انطباق با قانون جدید بحران
  • بازسازی
  • تغییر استراتژی (پرخطر)
  • عدم وجود در صورت بیماری

اما این نظارت پیشرفته چه نتیجه ای دارد؟ واضح است که نقش SB باید فراتر از تصویب سیاست مدیریت پس از واقعه باشد. نظارت ارتباط نزدیكی با مشاوره دارد: هنگامی كه SB بر استراتژی و برنامه سیاستگذاری بلندمدت مدیریت نظارت می كند ، به زودی به مشاوره می رسد. از این نظر ، نقش مترقی تر نیز برای SB محفوظ است ، زیرا فقط در صورت درخواست مدیریت ، مشاوره لازم نیست. به خصوص در مواقع بحرانی ، بسیار مهم است که در اوج امور قرار بگیریم. این ممکن است شامل بررسی انطباق سیاست و استراتژی با وضعیت مالی فعلی و آینده و مقررات قانونی ، بررسی دقیق مطلوبیت بازسازی و ارائه مشاوره های لازم باشد. سرانجام ، استفاده از قطب نما اخلاقی خود و به ویژه دیدن جنبه های انسانی فراتر از جنبه های مالی و خطرات نیز مهم است. سیاست اجتماعی شرکت در اینجا نقش مهمی دارد ، زیرا نه تنها شرکت بلکه مشتریان ، کارمندان ، رقابت ، تامین کنندگان و شاید کل جامعه نیز ممکن است تحت تأثیر بحران قرار بگیرند.

محدودیت های نظارت پیشرفته

با توجه به موارد فوق ، روشن است که در مواقع بحرانی می توان انتظار داشت نقش فشرده تری از SB داشته باشد. با این حال ، حداقل و حداکثر محدودیت ها چیست؟ بالاخره مهم است که SB مسئولیت درستی را به عهده بگیرد ، اما آیا این محدودیتی دارد؟ به عنوان مثال ، SB همچنین می تواند شرکت را مدیریت کند ، یا اینکه هنوز جداگانه ای از وظایف وجود دارد که فقط هیئت مدیره مسئول مدیریت شرکت باشد ، همانطور که از قانون مدنی هلند مشخص است؟ این بخش ، بر اساس تعدادی از دادرسی ها در اتاق تصدی ، نمونه هایی از چگونگی انجام و انجام کارها را ارائه می دهد.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

به منظور ارائه چند نمونه از چگونگی عملکرد SB ، ابتدا چند نمونه از موارد معروف را ذکر می کنیم OGEM مورد. این پرونده مربوط به یک شرکت ورشکسته انرژی و ساختمانی بود ، جایی که سهامداران در یک رویه استعلام از اتاق سازمانی س askedال می کردند که آیا زمینه ای برای تردید در مدیریت صحیح شرکت وجود دارد یا خیر. این توسط اتاق تصدیق تأیید شد:

"در این ارتباط ، اتاق تصدی به عنوان یک واقعیت ثابت شده هیئت نظارت فرض شده است، علیرغم سیگنالهایی که به اشکال مختلف به آن رسیده و باید باعث درخواست اطلاعات بیشتر شود ، هیچ ابتکاری در این زمینه ایجاد نکرده و مداخله نکرده است. به گفته این اتاق سازمانی ، به دلیل این حذف ، یک فرایند تصمیم گیری در Ogem اتفاق افتاد ، که سالانه زیان قابل توجهی به دنبال داشت ، که در نهایت حداقل Fl. 200 میلیون ، که یک شیوه بی دقتی در بازیگری است.

با این نظر ، اتاق سازمانی این واقعیت را بیان کرد که با توجه به توسعه پروژه های ساختمانی در Ogem، تصمیمات زیادی گرفته شد که در آن هیئت نظارت بر Ogem نقش نظارتی خود را به درستی انجام نداده یا انجام نداده است ، در حالی که این تصمیمات ، با توجه به ضررهایی که این پروژه های ساختمانی به دنبال داشته اند ، برای Ogem بسیار مهم بوده اند"

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

مثال دیگر سو mis مدیریت توسط SB در مواقع بحرانی ، لوروس مورد. این پرونده شامل یک سوپرمارکت زنجیره ای در یک فرایند سازماندهی مجدد ("عملیات گرینلند") بود که در آن تقریباً 800 مغازه تحت یک فرمول واحد کار می کردند. بودجه این فرآیند عمدتا خارجی بود ، اما انتظار می رفت که با فروش فعالیت های غیر اصلی موفقیت حاصل شود. اما این امر طبق برنامه پیش نرفت و به دلیل فاجعه ای پس از دیگری ، شرکت مجبور شد پس از ورشکستگی مجازی به فروش برسد. طبق اتاق تصدی ، SB باید فعالیت بیشتری داشته باشد زیرا این یک پروژه بلند پروازانه و پرخطر بود. به عنوان مثال ، آنها بدون هیئت رئیسه اصلی تعیین کرده بودند خرده فروشی تجربه ، باید لحظات کنترلی را برای اجرای برنامه تجاری برنامه ریزی کرده باشد و نظارت سختگیرانه تری داشته باشد زیرا این فقط ادامه یک سیاست ثابت نبوده است.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

در انکو از طرف دیگر ، شکل دیگری از سو mis مدیریت وجود داشت. در اینجا ، سهامداران عمومی (که به طور مشترک "کمیته سهامداران" را تشکیل داده بودند) می خواستند سهام خود را در انتظار خصوصی سازی بفروشند. اختلافاتی بین کمیته سهامداران و SB و بین کمیته سهامداران و مدیریت وجود داشت. SB تصمیم گرفت بدون مشورت با هیئت مدیره با کمیته سهامداران واسطه شود و پس از آن به توافق رسیدند. در نتیجه ، تنش بیشتری در این شرکت ایجاد شد ، این بار بین SB و هیئت مدیره.

در این مورد ، اتاق سازمانی حکم داد که اقدامات SB بسیار دور از وظایف مدیریت است. از آنجا که میثاق سهامداران Eneco اعلام کرده است که باید بین SB ، هیئت مدیره و سهامداران در زمینه فروش سهام همکاری شود ، SB نباید مجاز باشد در این مورد به طور مستقل تصمیم بگیرد.

بنابراین این مورد طرف دیگر طیف را نشان می دهد: سرزنش نه تنها در مورد انفعال است بلکه می تواند در مورد به عهده گرفتن نقش بیش از حد فعال (مدیریتی) نیز باشد. کدام نقش فعال در شرایط بحرانی مجاز است؟ این در مورد زیر بحث شده است.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

این پرونده مربوط به خرید Telegraaf Media Groep NV (از این پس 'TMG') ، یک شرکت معروف رسانه ای با تمرکز بر اخبار ، ورزش و سرگرمی است. دو نامزد برای تصاحب قدرت وجود داشت: Talpa و کنسرسیومی از VPE و Mediahuis. فرآیند تصاحب با کمبود اطلاعات نسبتاً کند بود. هیئت مدیره عمدتا بر روی Talpa متمرکز بود ، که با ایجاد حداکثر ارزش سهامداران مغایرت دارد سطح میدان بازی. سهامداران از این موضوع به SB شکایت کردند ، که این شکایات را به هیئت مدیره منتقل کرد.

سرانجام ، یک کمیته استراتژیک توسط هیئت مدیره و رئیس SB برای انجام مذاکرات بیشتر تشکیل شد. رئیس یک رأی موافق داشت و تصمیم گرفت با کنسرسیوم مذاکره کند ، زیرا بعید بود که تالپا به یک سهامدار اکثریت تبدیل شود. هیئت مدیره از امضای پروتکل ادغام خودداری کرد و بنابراین توسط SB رد شد. به جای تابلو ، SB پروتکل را امضا می کند.

Talpa با نتیجه تصاحب موافقت نکرد و به اتاق Enterprise رفت تا سیاست SB را بررسی کند. از نظر OR ، اقدامات SB موجه بود. از اهمیت ویژه ای برخوردار بود که کنسرسیوم احتمالاً سهامدار عمده باقی بماند و بنابراین انتخاب قابل درک است. اتاق تصدیق تصدیق کرد که SB صبر مدیریت را از دست داده است. امتناع هیئت مدیره از امضای پروتکل ادغام به دلیل تنشهایی که در گروه TMG بوجود آمده بود به نفع شرکت نبود. از آنجا که SB همچنان به خوبی با مدیریت ارتباط برقرار می کرد ، وظیفه خود را برای خدمت به منافع شرکت بیشتر نکرد.

نتیجه

پس از بحث درباره این مورد آخر ، می توان نتیجه گرفت که نه تنها هیئت مدیره ، بلکه SB نیز می تواند در زمان بحران نقشی تعیین کننده داشته باشد. اگرچه هیچ رویه قضایی خاصی در مورد بیماری همه گیر COVID-19 وجود ندارد ، اما بر اساس احکام فوق الذکر می توان نتیجه گرفت که SB موظف است به محض اینکه شرایط خارج از محدوده شرایط باشد ، نقشی فراتر از نقد را بازی کند. عملیات عادی تجاری (OGEM & لوروس). SB حتی در صورت به خطر افتادن منافع شرکت ممکن است نقش تعیین کننده ای داشته باشد ، به شرطی که این کار با همکاری هرچه بیشتر هیئت مدیره انجام شود ، که از مقایسه بین انکو و TMG.

آیا در مورد نقش هیئت نظارت در شرایط بحرانی س questionsالی دارید؟ پس لطفا تماس بگیرید Law & More. وکلای ما در زمینه حقوق شرکتی مهارت بالایی دارند و همیشه آماده کمک به شما هستند.

اشتراک گذاری
Law & More B.V.